En model til forandring

I MemoBase arbejder vi med strategiudvikling. Til dette formål udviklede vi i slutningen af 80'erne en model, der giver overblik over, hvordan forandringer bliver til, og hvordan et godt lederskab fungerer i forandringsprocesser. Modellens styrke ligger i, at den er så generel, at den kan anvendes på en hvilken som helst forandring initieret af mennesker, samtidig med at den klart viser sammenhængen mellem de forskellige delelementer, en forandringsproces består af.

Dette gør modellen velegnet ved udarbejdelsen af både delvist og helt nye strategier, hvad enten det handler om udvikling af markedsstrategier eller virksomhedsstrategier. Modellen kan også anvendes til at identificere allerede eksisterende strategier, fx konkurrentens. Med modellen i hånden - og i hovedet - får man indsigt i helheden såvel som de enkelte dele.

Lederskab og udvikling

Udgangspunktet for modellen er den idé, at mennesker organiserer sig hierarkisk: Der vil altid være nogle, der tager lederskabet, og der vil altid være nogle, der lader sig lede. Selv de, der er ledere i én situation, inden for et område, vil i en anden situation være dem, der lader sig lede. Det skal altså ikke forstås sådan, at nogle er overmennesker og andre undermennesker, men tværtimod sådan at forskellige mennesker har forskellige eksperticer, som andre mennesker søger og gør brug af.

Samtidig tager modellen udgangspunkt i, at forandringer skaber forandringer: Udvikling består ikke af forskellige adskilte forandringssituationer, der lægger sig i forlængelse af hinanden. Udvikling er en cirkulær og sammenhængende proces. Det har den konsekvens, at hvis man først har indledt en forandring, kan man ikke blot gå et skridt tilbage og så være ved udgangspunktet. Ethvert skridt i retning af udvikling skaber en forandring, der stiller krav til ny forandring.

Eftersom modellen tager højde for udviklingens cirkularitet, er det vanskeligt at beskrive processen fra start til slut. Et sted skal man dog starte, og det er mest nærliggende at starte hos individerne.

Individerne

Mennesker har nogle behov, og når disse behov skal opfyldes, sker det på baggrund af nogle værdier. Værdierne kan opdeles i to kategorier: Der er de basale værdier, og så er der tillægsværdierne. For en ansat er der fx en lang række basale værdier som løn, arbejdstid og ferieforhold, og så er der nogle tillægsværdier som har med livskvaliteten at gøre: arbejdsmiljø, frihed, ansvar. Ligeledes har en kunde nogle basale værdier i forhold til det at købe et produkt, fx pris og kvalitet, og dertil nogle tillægsværdier, som fx at produktet er blevet til under miljørigtige forhold.

Det interessante ved forholdet mellem de basale værdier og tillægsværdierne er, at tillægsværdierne får stadig større betydning for, hvilke valg individerne foretager. På arbejdsmarkedet prioriterer mange ansatte efterhånden de aspekter, der har med deres livskvalitet at gøre, højere end spørgsmålet om, hvor mange kroner og ører der kommer ind på kontoen. På "produktmarkedet" ser vi ligeledes en udvikling, der går fra produktorientering, hvor man konkurrerer på produktets pris og kvalitet, til kundeorientering, hvor man konkurrerer ud fra kundens behov og værdier.

Søger lederskab

I forsøget på at finde behovstilfredsstillelse, søger individerne et lederskab. Dette lederskab skal forstås bredt: Det er ikke nødvendigvis en statsleder - eller en gud for den sags skyld. Lederskabet kan findes på alle niveauer: Barnet søger lederskabet hos forældrene, eleven søger det hos læreren, den ansatte søger det hos den overordnede, kunden søger det hos virksomheden eller hos sælgeren.

I søgeprocessen er individerne åbne for dialog. Eller sagt på en anden måde: De er modtagelige overfor forslag, der tilbyder et lederskab på et givent område - det kan enten være et verbalt forslag eller et produkt. Og det er nu lederens opgave at levere et forslag, der matcher individernes behov og værdier. Lykkes det, vil der blive skabt målelig loyalitet, hvilket kan komme til udtryk ved for eksempel at vælgerne stemmer på politikeren, kunderne køber varen, eller den ansatte bliver en god, loyal medarbejder.

Fiktion og virkelighed

Et forslag kan være udformet på forskellige måder, men fælles for alle forslag er, at de indeholder en del fiktion og en del virkelighed. "Stem på mig, så skal I få store skattelettelser" er et forslag, der matcher mange menneskers behov og værdier. Samtidig er det dog et forslag, der indeholder en stor del fiktion - særligt fordi det er blevet stillet så mange gange, uden at fiktionen er blevet til virkelighed. Og når fiktionen ikke bliver til virkelighed, mister forslaget sin mulighed for at kunne etablere et lederskab.

Den fiktion, der bliver skabt i et forslag, skal altså blive til virkelighed inden for en vis tidshorisont. I den forbindelse er det væsentligt at være opmærksom på, at forskellige mennesker har forskellige tidshorisonter: Én kan forvente, at fiktionen skal blive til virkelighed i morgen, en anden kan vente en måned. Hvis ikke forventningerne bliver indfriet inden for denne tidshorisont, må fiktionen fornys gennem nye forslag.

Selv hvis fiktionen bliver til virkelighed, er en fornyelse dog nødvendig - i hvert fald hvis man ønsker udvikling. For en ny virkelighed skaber nye behov og nye værdier, der igen giver mulighed for nye forslag og nye fiktioner - og sådan fortsætter udviklingen. Udformningen af forslag er altså en konstant og yderst væsentlig proces, og spørgsmålet er så, hvordan man kommer bedst igennem denne proces.

Fra tanke til forslag

Helt overordnet handler det om, at man på grundlag af nogle egenskaber, udvikler nogle færdigheder. De samme egenskaber kan give et utal af forskellige færdigheder - helt afhængig af situationen. Man kan sammenligne egenskaberne med en klump ler: Mens den stadig er blød, kan man forme hvad det skal være. Den samme klump kan blive til alt fra en smuk skål til en klumpet elefant, men når man først har bestemt sig for en form og har brændt leret, er man færdig med at modellere. Man har da en færdighed, og er man ikke tilfreds med den, må man starte forfra med en ny klump ler.

For at blive i billedet kan man sige, at skal man leve af at sælge lerskåle, vil det være en god idé at vide noget om, hvordan ler opfører sig, hvordan man lægger glasurer, hvor længe skålene skal brænde og ved hvilke temperaturer. Man skal med andre ord have viden om processen. Men dermed er det ikke sikkert, at man kan sælge skålene, for det forudsætter nemlig, at man også har viden om kunderne, individerne: Hvilke behov har de, hvilke ønsker, hvilke værdier. I nogle situationer er det indlysende, i andre er det nødvendigt først at stille nogle spørgsmål, enten direkte eller indirekte. Herved kommer man frem til viden.

Viden/tro
Hvad man ikke ved, må man gætte sig til - man må tro. Viden og tro forholder sig omvendt proportionalt til hinanden: Jo mere viden, man har om en given situation, jo mindre tro er nødvendig. Jo mindre man ved, des mere må man tro. Forholdet er desuden afhængigt af tid. Om fortiden ved man meget, og derfor er troen ikke nødvendig. Om fremtiden ved man kun meget lidt, og derfor er der en stor mængde tro. Når det handler om at skulle udvikle strategier og forslag, gælder det om at tilegne sig så meget viden som muligt om nutiden. Kun derved er man i stand til at kvalificere sin tro med hensyn til, hvad fremtiden har af muligheder og begrænsninger, og kun derved er man i stand til at komme frem med et forslag, der matcher individernes behov og værdier.

Eksempel: For nogle år siden begyndte forbrugerne at kræve ordentlige fødevarer. Fødevarer, som var blevet fremstillet under hensyn til dyrevelfærd såvel som miljø. I fjernsynet var der fx blevet vist billeder af høns, der stod så tæt, at de trådte på og hakkede i hinanden. Billederne fik forbrugerne til i stigende grad at ville have økologiske æg fra fritgående høns - også selvom de skulle betale mere for dem. Tillægsværdierne, tanken om at hønsene havde det godt, vejede altså tungere end den basale værdi, at prisen var lav. Det vidste man, og det var derfor kvalificeret at tro, at man kunne tjene penge på at omlægge den traditionelle ægproduktion til økologisk drift.

Strategi
Ved at stille forskellige spørgsmål tilegner man sig viden og kvalificerer sin tro, og på baggrund heraf kan man nu udvikle strategier for, hvordan man kan tilfredsstille individernes ønsker.

Eksempel: For at tilfredsstille individernes ønske om økologiske æg, med det formål at tjene penge, kan man lægge en mængde forskellige strategier: Man kan påstå, at æggene er økologiske, uden dog at ændre sine produktionsforhold. Man kan opfylde statens krav til økologiske æg, dvs. give hønsene økologisk foder, men stadigvæk holde dem i bur. Man kan give dem økologisk foder og lade dem være 'fritgående', men stadig have et stort antal pr. kvadratmeter. Eller man kan give dem økologisk foder og lade dem gå rundt på en mark med masser af plads. Forskellige strategier, der på sin vis lever op til individernes ønske, men med forskellige indtjeningsmuligheder.

Etik
Blandt handlingsalternativerne kan nogle være mere eller mindre acceptable i forhold til de etiske regler og normer, man har. Etikken fungerer som et filter, der kun tillader nogle af strategierne at komme igennem, alt efter hvor tæt filteret er - hvor høj etikken er. Etikken begrænser altså på sin vis mulighederne for at handle.

Eksempel: Én ægproducent har en etik, der forhindrer ham i at sælge ikke-økologiske æg som økologiske, men den forhindrer ham ikke i at sælge økologiske burhønseæg uden at gøre opmærksom på, at der er tale om burhønseæg. En anden ægproducent har en højere etik, eller rettere: Hans etik sætter flere begrænsninger i forhold til hans handlingsmuligheder. Han mener ikke, at det vil være etisk korrekt at kalde hønsene fritgående, med mindre de har reel mulighed for at ?gå frit?. Forskellige etiske krav giver de to ægproducenter forskellige muligheder for strategier.

Politik
Når der er udvalgt en strategi - med udgangspunkt i individernes ønsker om værdier, på baggrund af det man ved og tror og ikke mindst af etikken - kan man nu udforme en politik: en konkret beskrivelse af, hvordan man skal føre strategien ud i livet.

Eksempel: Den første ægproducent udformer nu en politik, der går ud på at producere økologiske burhønseæg. Den anden ægproducent udformer en politik, der går ud på ikke blot at give hønsene økologisk foder, men også at omlægge sin mark fra jordbrug til hønsebrug. Hver især lægger de specifikke retningslinjer for den daglige drift, arbejdsforhold, prisfastsættelse, salgsarbejde osv.

Æstetik
Før politikken kommer til udtryk i en konkret adfærd kommer æstetikken ind i billedet. Én politik kan udmønte sig i mange forskellige typer adfærd, og det, der er afgørende for, hvilken adfærd der bliver valgt, er den æstetik, der hersker inden for virksomheden. Æstetikken kan komme til udtryk i måden, man kommunikerer på, måden man går klædt, i indretning, brevpapir, i produktets udformning, emballage osv.

Eksempel: Den ene producent har en æstetik, der ikke kræver en formel tone overfor kunder og leverandører. Her siger man 'du', og det er i orden at sende et brev skrevet i hånden på en lille lap. Med hensyn til produktet, vælger han at producere brune æg, og de skal sælges i papbakker - for sådan har det altid været. Hos den anden producent siger man 'De' og skriver 'vedlagt fremsendes' på hvidt papir i standardiseret form. Æggene skal være hvide og emballeres i plastic - for det er rent og pænt. Æstetikken sætter med andre ord rammerne for, hvordan adfærden skal være.

Adfærd
Processen resulterer nu i en adfærd, en endelig færdighed på grundlag af en række egenskaber. Nu kan der udformes et forslag, i dette tilfælde et produkt, der tilbyder individerne en fiktion om, at de ved at acceptere forslaget kan få opfyldt deres behov og værdier. Og har man været igennem alle elementer i processen, er der stor chance for, at individerne slår til og køber forslaget. Hermed er der skabt forandring, hvilket igen kan skabe grundlag for ny forandring, og processen kan gentage sig.

Hele processen igennem

Det kan synes omstændeligt at skulle hele processen igennem, eller det kan synes selvfølgeligt at skulle processen igennem. Men uanset hvad, kan man med modellen i hovedet, opnå en bevidsthed om, hvordan forandringer bliver skabt, og hvordan man sikrer, at der bliver etableret et lederskab. Man bliver opmærksom på, at det er nødvendigt at gå i dialog med individerne. At individerne har nogle værdier i forhold til det at skulle opfylde deres behov, og at disse værdier er af helt fundamental betydning for, hvordan et givent forslag skal udformes. Man bliver opmærksom på, at den fiktion, der bliver skabt, skal blive til virkelighed inden for en vis tidshorisont. Og at man skal tage egenskaberne i betragtning, når man skal udvikle færdighederne.

I MemoBase rådgiver vi i strategiudvikling i både virksomhedernes interne og eksterne forhold. Rådgivningen sker med udgangspunkt i forandringsmodellen, og kundskaber om dens praktiske brug i det konkrete tilfælde videregives gennem workshops eller individuel sparring.